10年來與銀行業的培訓合作了幾百場，我時常詫異的是銀行業的專業技術方面我并不十分通曉，就是曾經通曉但隨著銀行產品創新、技術創新的發展，過往的技術已難以登上講壇。但我發現銀行業專業技術強，多年來培訓的最大癥結不是同業學習上的困難，而是異業學習上的缺失。無論是對工行、建行、郵行的多年培訓，還是近期密集地為農村合作銀行的培訓，急需解決的問題不是業務方面、技術方面、服務方面，大多癥結集中在管理方面，而管理“術不同，道相通”。本文參考相關研究成果與個人心得試做些探索性思考，以期拋磚引玉。

一、銀行組織管理方面的幾大癥結

銀行業是資金密集型、智力密集型服務行業，很多管理干部是從技術骨干或業務骨干方面提升而來，管理知識、管理思想、管理方法、管理工具等方面儲備有些不足。個別管理干部在具體職能事務、人事方面管理有所專長，但對整個組織管理方面就頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有整體的組織思維。

從銀行業組織管理角度上，當前國內銀行業組織管理通常有以下幾大癥結：

從現象上看：

(一)管理團隊易犯的十大錯誤

1、不知道做什么?(沒有目標/任務不清/沒有規劃)

2、消極等待/漫無目的/兵閑則亂

3、盲目/盲從/盲動

4、亂做/無章法/有苦勞/無功勞

5、走錯路/走老路/執迷不悟

6、有領導人員無決策指揮：放羊/瞎指揮

7、有管理人員無管理行為：計劃/組織/指揮/協調/控制

8、有組織無紀律/有規定無遵守

9、有個人績效無團隊績效

10、怪規則/怪領導/怪組織

個人英雄主義/山頭主義

悲觀主義/自由主義/逃跑主義

(二)管理團隊中的十一項"落后與破壞分子"

1、績效不佳，消極等待,守業疲勞。

2、老油條，不執行制度，鉆政策空子。

3、崗位調動，聞風也不動，雷打也不動，躺在老根據地不動。

4、自詡跟隨多年，沒功勞有苦勞，業績考核不過關，還擺資格，要老臉。

5、人員老化、心態麻木、溫水中的青蛙。

6、有令不從，有組織無紀律，拉幫結派，占山頭封王。

7、人際關系復雜，只捉摸人，不捉摸事。

8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打擊....

9、小富即安，績效增長率低，無長遠規劃，無事業精神。

10、工資性支出大，坐吃費用，管理腐敗，管理成本高居不下。

11、打擊報復、上電梯找老大告狀......

筆者發現，當前銀行業總行行長大多年富力強，年輕氣盛，事業心強。受上述問題困擾時，通常想到的是人有問題。國內很多銀行業是從國有體制中轉變而來，總體薪資待遇高于大多數行業，解決人的問題單從個別人、個別事上著手是治標不治本，從本質上說，應該是組織管理方面要做加強與提升。

(三)銀行業組織管理本質上的癥結

企業文化方面：

1.企業文化建設發展不平衡，部分分支機構尚處于起步階段。

2.思想認識上存在較大的偏差，部分行對企業文化建設重視不夠。

3.企業文化建設上下聯動不夠，沒有形成合力

4.企業文化建設與業務經營發展融合不夠緊密，兩張皮中看不中用。

5.沒有明確的職能分工，員工缺乏對企業文化的認同感。

管理體系方面:

1、管理模式不恰當，單一的直線職能式管理居多。

這個模式最大的特點就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。時常出現信息傳達不及時，難以對瞬息萬變的市場做出及時反應。在相當一部分商業銀行管理中由于不適應市場經濟發展的管理創新要求,造成企業運轉經營困難甚至陷入困境。銀行的運作要求就是快速和高效，由于業務多，工作繁瑣，如果不能改良管理模式，就會堆積越來越多的問題。

2、管理戰略的意識薄弱，跟同行風，盲目/盲打/盲從，什么都想做，什么都沒做到最好。

很多銀行都制定了發展戰略，但戰略管理效率不是很高，有時會滯后。原因在于銀行企業普遍重視市場運作、偏好多元化、對長期發展考慮不夠全面導致管理意識欠缺。管理團隊老化麻木，對資金觀淡薄，資金應用不活躍。有些政策性銀行與政策性業務實行多級統籌，執行成本非常高。一方面資金管理本身的行政成本很高;另一方面由于地方政府的行政人員冗余，部門和單位之間沒有做好相關職能的有效定位,引發的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕著銀行對于資金的實際效用。

3、銀行管理理論與內容不適應決策需要

在我國傳統經濟管理時代下，銀行經濟增長方式來源于舊式的機器、傳統的技術、政治經濟學理論指導，這些偏離了在創新管理形勢下的知識經濟時代理念，銀行管理也是以最基礎的計算機軟件、人才素質、產品創新、服務創新、資源整合、資本再造等無形資產等以比重較大的趨勢不斷提升，可目前國內銀行管理理論與其內容對無形資產涉及甚少，傳統的商業銀行管理理論和內容已不適應投資決策所需要。

4、改制后的商業銀行經營總體指導思想發生偏差

在總體管理上看，很多國內改制的商業銀行經營總體指導思想發生偏差，導致銀行內調內控受阻，內部監督力度弱化等問題相繼發生。自從銀行趨向市場經濟化改革以來，商業銀行不斷調整自身的市場定位，在調整過程中：“重發展、輕調控”、“重業績、輕管理”、“重激勵、輕管制”的不良現象頻頻出現，各地方分行的一級代理人很容易和總行之間形成“尾隨其后”、“各自為政”、“內部頂牛”等諸侯割劇現象，忽略稽核、審計、風險管控等體系中出現的問題，減弱檢查審稽核體系在銀行經營中的職能與作用。

人力資源方面：

1、總量嚴重過剩。由于待遇收入等方面，很多勞動者托關系走門路進銀行，每個銀行在冊正式員工加頂崗臨時工都人滿為患，人均業務量、人均資產利潤率以及員工勞動生產率與國外金融同業和國內優秀商業銀行相比存在較為明顯的差距，減員增效的任務十分艱巨，關鍵是減員還很難減或根本減不了、減不動。

2、資源分布不合理。由于區域之間地理環境、經濟條件差異較大，銀行的人才資源分布極不均衡。高、中級職稱人才大多數集中在地市級以上分行，直接從事業務經營與操作的基層行處卻極少有高級、中級專業技術人員。這與快速發展的銀行業務是很不適應的。

3、學歷結構不合理。很多銀行一線人員存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年來引進的全是本科生，而這些人在一線時間長了，往往不安心，高學歷低能力現象十分普遍。地市級、總行中能力素質強的人多，但體制機制不靈活，人才高地在窩里斗內耗中產生不了人才效益。

4、年齡結構不合理。由于人員嚴重過剩，很多銀行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進人，造成了年齡斷層和老化。高層人員多為高學歷高能力干將，多大30-40歲之間。而下屬各分行行長通常在35-45歲之間，有的更大。很多銀行全行職工平均年齡達40歲，40歲以上人員占比超過50%，30歲以下青年人占比不到10%，結構極不合理。

5、人才氛圍欠佳。具體表現在：一是思想認識滯后。部分行領導不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人事管理滯后。目前，很多銀行對領導班子的配備主要還是行政任命。也有少數領導干部在管理干部中不考核業績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓機制滯后。在培訓體制、實施手段和培訓內容等方面都不盡完善。

二、銀行業組織管理癥結解決之道

從組織管理的角度來看，任何組織管理都應該有基礎的三大管理體系

一是縱向垂直系統

二是橫向協作系統

三是網狀檢查系統

國內銀行總體制度方面內部無力改變，但在現在管理體系中如何做到最好是管理團隊共同的職責。

國內任何銀行這三大基礎管理體系都有并在日漸完善與到位，關鍵是人沒做對，人沒做好，人沒到位!

垂直指揮系統注重效率，有令不行，有禁不止，就沒應有效率;

橫向協作系統注重效益，山頭主義，條塊分割，就沒應有效益;

檢查反饋系統把控效能，好人主義，崗位麻木就不能把控效能。

垂直指揮系統要義是命令與服從;

橫向協作系統的要義是團隊與義務;

檢查反饋系統的要義是萬一與懷疑。

相關制度體系請參閱分論題文章，其它組織管理體系都只是這三大基礎管理平臺的外延與補充。

基礎不牢，將地動山搖。

三、銀行組織管理培訓

1、銀行管理團隊培訓捧的多，欠的是訓!

特此向合作伙伴致謝!

穿上軍裝　就只有軍人　沒有學員　只有學員　沒有職位

軍旗獵獵 軍歌嘹亮　軍事化管理

2、銀行管理團隊培訓講得多，聽得多，學而不習，知道不做到!

從“茫茫人海”中演繹“管理團隊易犯的十大罪”　 然后劈頭蓋臉地猛訓

管理團隊就是欠罵　罵到點上　罵到心里 罵到痛處　罵到心服口服　罵得越爽越舒服　訓得越狠越有用

3、銀行管理團隊培訓缺得是異業學習，在行業內學習榜樣面前只有借口。

難過就好 不難過不長記性　認真就好 不認真就會麻木　異業學習就好　同業間學不到認真和難過

4、銀行管理團隊培訓多的是“術”，缺的是“道”。

如何用軍魂凝聚團隊!

如何用組織管控團隊!

如何用機智成就團隊!

如何用紀律全面執行!

如何用軍校錘煉人才!